Cebinize davranmadan önce aklınıza davranın
Pazarlama denildiğinde zihnimizde neden ilk beliren televizyon reklamları, yaratıcı ajanslar, medya planları, influencer kampanyaları, sponsorluklar ve gösterişli prodüksiyonlar oluyor? Neden bir pazarlama faaliyetinin başarısını çoğu zaman yapılan işin isabetiyle değil, harcanan bütçenin büyüklüğüyle tartıyoruz?
Belki de mesele, pazarlamanın kendisiyle onun en görünür yüzünü birbirine karıştırmamızda. Reklam görünürdür; kampanya gürültü çıkarır; sponsorluk göz alır. Oysa isabetli ürün tasarımı, doğru fiyatlandırma, güçlü dağıtım, derin tüketici içgörüsü ve rakiplere karşı yaratılmış göreceli üstünlük, pazarlamanın asıl ağırlığını taşıdığı halde çoğunlukla sahne arkasında kalır.
Reklam, pazarlamanın vitrini olabilir; ama mağazanın kendisi değildir. Tüketicinin gördüğü en parlak yüz odur, fakat arkasında doğru ürün, doğru fiyat, doğru dağıtım ve gerçek bir tercih sebebi yoksa o vitrin tek başına satış yaratmaya yetmez.
Klasik pazarlama karmasının dört unsurunu hatırlayalım: ürün, fiyat, dağıtım ve tutundurma; İngilizce karşılıklarıyla Product, Price, Place ve Promotion. Şirketlerin önemli bir bölümü pazarlamayı farkında olmadan bu dördün yalnızca sonuncusuna indirger. Ürün yeterince farklılaşmamışsa reklam devreye girer. Fiyat doğru kurgulanmamışsa kampanya düzenlenir. Dağıtım cılızsa bilinirlik artırılmaya çalışılır. Tüketiciye sunulan fayda zayıfsa yeni bir slogan icat edilir.
Oysa pazarlama, parayı iletişime yatırmadan önce ürünü, fiyatı, dağıtımı ve tüketiciye sunulan göreceli avantajı doğru inşa etme sanatıdır.
“Sıfır bütçe pazarlama” derken kastettiğim tam olarak budur. Bu ifade hiç para harcamadan büyüme vaat eden bir illüzyonculuk değildir. Sosyal medya taktikleri, gerilla pazarlama hileleri ya da bedava görünürlük arayışı da değildir. Sıfır bütçe pazarlama, akılla çözülebilecek pazarlama sorunlarını parayla çözmeme disiplinidir.
Pazarlama ne zaman reklama dönüştü?
Pazarlamanın tarihsel gelişimine baktığımızda önce üretmenin, sonra satmanın, daha sonra da tüketiciyi anlamanın öne çıktığını görürüz. Sanayileşmenin ilk dönemlerinde talep yüksek, seçenek sınırlıydı; şirketlerin temel meselesi daha fazla ürünü daha düşük maliyetle üretebilmekti. Kapasite arttıkça ve rekabet yoğunlaştıkça yalnızca üretmenin yetmediği anlaşıldı. Satış ekipleri, promosyonlar ve ikna teknikleri öne çıktı.
Seçenekler çoğaldıkça tüketicinin gücü de arttı. Şirketler artık ürettikleri her şeyi satamayacaklarını gördüler. Soru “Ne üretebiliriz?” olmaktan çıkıp “Tüketici gerçekte neye ihtiyaç duyuyor?” sorusuna dönüştü. Modern pazarlama anlayışı da bu bakış açısındaki dönüşümün ürünüdür: üretim tamamlandıktan sonra başlayan bir satış faaliyeti değil, üretimden önce başlayan müşteriyi anlama ve değer tasarlama süreci.
Peter Drucker işletmenin varlık nedenini müşteri yaratmak üzerinden tarif ederken, pazarlamanın işletmenin bütününe yayılan bir zihniyet olduğunu hatırlattı. Theodore Levitt, “Marketing Myopia” ile şirketlerin kendilerini sattıkları ürünle değil, karşıladıkları ihtiyaçla tanımlaması gerektiğini gösterdi. Philip Kotler ise segmentasyon, hedef pazar, konumlandırma, değer önerisi ve pazarlama karmasını sistematik bir yönetim disiplininin parçaları haline getirdi.
Ne var ki pazarlama departmanlarının büyümesi, ajansların uzmanlaşması ve kitle iletişim araçlarının yaygınlaşmasıyla pazarlamanın renkli yüzü giderek daha görünür hale geldi. Gazete ve dergileri radyo, televizyon, açık hava, dijital medya ve sosyal platformlar izledi. Bu gelişme markalar açısından çok kıymetliydi; fakat zamanla araç, amacın önüne geçmeye başladı.
Pazarlama toplantıları tüketicinin hangi problemini çözeceğimizden çok kampanyanın nasıl ses getireceğine odaklanabiliyor. Ürün geliştirme, fiyatlandırma ve dağıtım başka fonksiyonların işi sayılırken pazarlama sessizce iletişim yönetimine dönüşebiliyor. Sonuçta yanlış kurulmuş bir işi daha fazla iletişimle onarmaya çalışıyoruz.
Büyük bütçe, iyi pazarlamanın garantisi değildir. Bazen tam tersine, yanlış kurulmuş bir işi daha hızlı büyütür; zayıf bir ürünün daha çok insan tarafından denenip daha hızlı terk edilmesine yol açar. İyi reklam kötü ürünü kurtarmaz. Bazen yalnızca problemin daha fazla kişi tarafından görülmesini sağlar.
Product: Reklamdan önce ürün
1996 yılında Ülker’de henüz bugünkü anlamda bir pazarlama departmanı yokken ürün müdürlüğünü kurmuştuk. İlk projelerimizden biri Çokokrem’di.
Çokokrem zaten bilinen ve sevilen bir üründü; ancak pazarda Sagra’dan Sarelle ve Nestlé’den Chokella gibi güçlü rakipler vardı ve bizim istediğimiz konumda değildi. Şirket içinde, özellikle üretim tarafında, ürünümüzün rakiplerinden daha iyi olduğuna dair güçlü bir kanaat vardı. Bu çok anlaşılır bir durumdur. Üreticiler ve marka sahipleri zaman zaman kendi ürünlerine âşık olabilir. Fakat pazarlamanın görevi kendi kanaatimizi doğrulamak değil, tüketicinin gerçekte ne düşündüğünü anlamaktır.
Bu nedenle ürünü savunmak yerine tüketiciye sormaya karar verdik. Pazar araştırmalarına, penetrasyon rakamlarına, tüketici beğenisine ve tercihlerine baktık. Yaklaşık 300 kişiyle yaptığımız araştırmada Çokokrem’in kakao lezzetinin beğenildiğini, fakat fındık lezzetinde rakiplerin gerisinde kaldığını gördük.
Sonuçlar şirket içinde pek hoş karşılanmadı. Üretimdeki arkadaşlarımız araştırmanın yanlış olduğunu, kendi ürünümüzün daha üstün bulunduğunu savundular. Konu Sabri Ülker Bey’e kadar gitti. Murat Ülker ve Orhan Özokur Beylerin de bulunduğu bir toplantıda 300 tüketiciyle yaptığımız araştırmanın sonuçlarını bütün detaylarıyla yeniden sunduk. İtirazlar devam edince Sabri Bey’in yaklaşımı tartışmayı bitirdi:
“Bunlar ürün müdürlüğündeki arkadaşların kanaatleri değil, 300 tüketicinin bizim ürünümüz hakkındaki düşünceleri. Ona göre hareket ediniz ve gerekli aksiyonları alınız.”
Bu cümle pazarlamanın özünü anlatır. Şirket içinde neye inandığınız önemlidir; ama son sözü tüketici söyler.
Bunun üzerine ürünü yeniden formüle ettik. Farklı denemeler yaptık, tekrar tekrar test ettik. Tüketici testlerinde rakibin önüne geçtiğimizi gördüğümüzde ise artık iletişimin zamanı gelmişti. Çokokrem’i 1996 yılında güçlü bir 360 derece kampanyayla yeniden lanse ettik. Kampanya başarılı oldu; Çokokrem pazar liderliğine yükseldi ve bu konumunu uzun yıllardır da koruyor.
Buradan çıkardığım ders çok basitti: Elinizde güçlü bir ürün yoksa reklam probleminizi çözmez. Daha fazla insana kötü deneyim yaşatır; üstelik bunun için harcadığınız para da cebinizden çıkar, karşılığını bulmadan çarçur olur.
Ürünün kendisi tüketiciye bir tercih sebebi sunmuyorsa, iletişimin yapabileceği şey sınırlıdır. Reklam ilk satışı getirebilir; ikinci satışı ürünün kendisi yapmak zorundadır.
Dünyada bunun çarpıcı örnekleri de var. 1990’ların başında Pepsi, Crystal Pepsi adıyla renksiz bir kola çıkardı. Dönemin saflık ve doğallık eğiliminden hareket eden fikir büyük bir merak yarattı; ürün güçlü televizyon iletişimi ve Super Bowl görünürlüğüyle desteklendi. İlk ilgi yüksekti. Fakat merak kalıcı tercihe dönüşmedi. Tüketicinin kola kategorisinden beklediği görsel kodlarla ürünün görünümü arasındaki mesafe, yeterince güçlü ve kalıcı bir değer önerisine dönüşemedi. Ürün kısa süre sonra Amerikan pazarından çekildi.
Yıllar sonra teknoloji dünyasında benzer bir örnek yaşandı. Amazon, 2014’te Fire Phone ile akıllı telefon pazarına girdi. Telefonun Dynamic Perspective ve Firefly gibi dikkat çekici özellikleri vardı; başlangıç fiyatı da dönemin amiral gemisi telefonlarıyla aynı ligdeydi. Fakat tüketici açısından temel soru yeterince güçlü cevaplanamadı: “iPhone veya Android telefonumu bırakıp neden bunu almalıyım?” Uygulama ekosisteminin sınırlılığı ve yenilikçi görünen özelliklerin günlük kullanımda yeterince güçlü bir tercih sebebi yaratmaması sonucu fiyat indirimleri de tabloyu değiştirmedi. Amazon, 2014’te Fire Phone envanter değerlemesi ve tedarikçi taahhütleriyle bağlantılı yaklaşık 170 milyon dolarlık gider kaydetti.
Crystal Pepsi ile Fire Phone farklı dönemlerin, farklı sektörlerin ürünleri. Fakat bana göre aynı şeyi söylüyorlar: Büyük bütçe tüketicinin dikkatini satın alabilir; tercihini satın alamaz.
Çokokrem’de bizim için kritik karar bu nedenle kampanyayı büyütmek değil, kampanyadan önce ürünü değiştirmekti. Pazarlamanın ilk P’si olan Product doğru değilse, geri kalan üç P’nin gücü de sınırlı kalır.
Price: Fiyat yalnızca etiket değildir
Pazarlamanın ikinci P’si Price, yani fiyat, çoğu zaman yalnızca satış artırmak için kullanılan bir düğme gibi görülür. Satış yavaşladığında ilk refleks fiyatı indirmek, kampanya yapmak, bir alana bir bedava vermek olabilir. Oysa fiyat sadece kasada ödenen rakam değildir. Ürünün değer algısını, markanın konumunu, dağıtımın ekonomisini ve şirketin gelecekte yatırım yapma kapasitesini aynı anda etkiler.
1980’li yıllarda Tansaş, özellikle İzmir’de perakendenin en güçlü ve aktif oyuncularından biriydi. Yüksek satış hacmi ve tüketici üzerindeki etkisi nedeniyle üreticiler açısından da önemli bir rekabet alanıydı.
1991 yılına gelindiğinde Türkiye’nin iki büyük deterjan üreticisi arasındaki rekabet çok sert bir fiyat savaşına dönüştü. Bu mücadelenin en görünür sahnelerinden biri de Tansaş mağazalarıydı. Rekabet öyle bir noktaya gelmişti ki Tansaş Genel Müdürü’nün tırın üzerine çıkıp deterjan sattığı günleri hatırlıyorum. Deterjan artık yalnızca raftaki iki markanın rekabeti olmaktan çıkmış, perakendecinin de doğrudan içinde olduğu bir fiyat mücadelesine dönüşmüştü.
Başlangıçta mantık basit görünür: Fiyatı düşürürseniz daha çok satarsınız. Fakat piyasada tek başınıza değilsiniz. Siz fiyatı kırdığınızda rakibiniz de karşılık verir. Bir süre sonra rekabet, tüketiciye daha fazla değer yaratmak üzerinden değil, kimin daha fazla marjdan vazgeçeceği üzerinden yürümeye başlar.
Deterjan savaşlarında da tam olarak bu oldu. İndirimler giderek derinleşti; yüzde 50’lere varan fiyat indirimleri, “bir alana bir bedava” kampanyaları görülmeye başladı. Tansaş o dönemde güçlü ve yüksek hacimli bir perakendeci olduğu için burada oluşan fiyatlar ve promosyon koşulları diğer satış noktalarına da yayıldı; dağıtım kanalı benzer şartları talep etmeye başladı. Bir noktadan sonra yalnızca üreticilerin kârlılığı değil, kategorinin ekonomisi de bozuldu.
Marjlar daraldıkça ürün geliştirme, kalite, inovasyon ve iletişim için ayrılabilecek kaynak da azalır. Ürün kalitesi aşağı çekilmeye başlar; kategori standartlaşır, tüketici için anlamlı farklar kaybolur. Fiyat savaşı kısa vadede hacim getirebilir, fakat uzun vadede hem markayı hem kategoriyi yıpratabilir.
Bu nedenle sık söylediğim bir şey vardır: Bir malı öldürmek istiyorsanız sürekli indirime gidin. Tüketiciyi ürünün gerçek değerine değil, kampanya fiyatına alıştırın. Bir süre sonra normal fiyat “pahalı”, indirimli fiyat ise “gerçek fiyat” gibi algılanmaya başlar. Marka kendi referans değerini kendisi aşındırır.
Ülker’de yıllarca fiyatlandırmayı bu nedenle yalnızca rakip fiyatına bakarak yapmadık. Ürünlerin ebatını ve ambalajını belirlerken çocukların cebindeki harçlıkla ulaşabilecekleri fiyat noktalarını düşündük. Aile boyu ürünlerde ise daha büyük ambalajla tüketiciye ekonomi yaratmaya çalıştık. Bu, ürünü ucuzlatmakla aynı şey değildir. Değer mimarisi kurmaktır.
Fiyatlandırma basit bir hesap değil, uzun vadeli bir stratejidir. Ürünün gramajı, ambalajı, kanal yapısı, tüketim sıklığı, rakiplerin konumu, tüketicinin ödeme isteği ve markanın vaat ettiği kalite birlikte düşünülmelidir. “Satışın Büyüsüne Kapılmak” yazımda da benzer bir noktaya değinmiştim: Kısa vadede hacmi artırmak uğruna fiyatı sürekli aşağı çekmek, satış rakamlarını büyütürken işin değerini ve kârlılığını aşındırabilir. Anlık satış kaygısıyla sürekli oynanan fiyat, zaman içinde yalnızca marjı değil, ürünün itibarını ve tüketicinin zihnindeki referans değerini de sarsar.
Pazarlamanın en önemli inovasyon alanlarından biri de budur: ürünü kalitesinden vazgeçmeden erişilebilir hale getirmek. Küçük paket, tek porsiyon, aile boyu ekonomi paketi veya farklı kanallara uygun formatlar, fiyatı kırmadan erişilebilirlik yaratabilir. Doğru fiyat, tüketiciye “ucuzum” demek zorunda değildir; “ödediğiniz paranın karşılığını veriyorum” demelidir.
Place: İyi ürün rafta yoksa yoktur
Pazarlamanın üçüncü P’si Place, Türkçede çoğu zaman “dağıtım” veya “yer” diye çevrilir. Kelime sade görünür ama ticaretteki karşılığı son derece büyüktür. Çünkü tüketici bir ürünü ne kadar severse sevsin, ihtiyaç duyduğu anda bulamıyorsa o ürünün pazarlaması eksiktir.
Yıldız Holding’in geçmişteki önemli yatırımlarından biri süt endüstrisindeki Ak Gıda’ydı. Ak Gıda’nın öne çıkan markası İçim’di; ben burada özellikle İçim Süt’ten bahsedeceğim. İçim Süt, hem ambalajı hem lezzeti hem de kalitesiyle pazarda fark yaratabilecek güçlü bir üründü. Fakat iyi ürüne sahip olmak yetmiyordu; onu doğru şekilde dağıtmak gerekiyordu.
İlk dönemde süt, Yıldız Holding bünyesinde süt, margarin ve sıvı yağ gibi mutfak ürünlerini dağıtan Merkez Pazarlama’nın ağına dahil edilmişti. Ancak fabrikanın kurulu kapasitesine kıyasla satış ve dağıtım performansı istenen seviyenin oldukça altında, kapasitenin yüzde 10’unun altında kalıyordu.
O yıllarda Atlas Pazarlama’nın genel müdürlüğünü yapıyordum. Atlas, bisküvi, çikolata, kek, şekerleme ve sakız gibi ürünleri Türkiye’nin dört bir yanına taşıyan çok güçlü bir geleneksel satış örgütüydü. Güçlü distribütör ağı, eğitimli satış kadroları ve yaklaşık 2.500 plasyeri sayesinde yeni bir ürünü bir hafta içinde Türkiye’nin en uzak noktalarına kadar indirebiliyorduk. Sıcak satış sistemiyle çalışıyor, bazı ürünlerde yüzde 99,8’e varan nümerik dağıtıma ulaşıyorduk. Ülker Çikolatalı Gofret de nümerik dağıtımı en yüksek ürünlerimizden biriydi. Bunun anlamı, neredeyse girilebilecek her satış noktasında bulunabilmekti.
İçim Süt’te yaşanan sıkıntıyı görünce kardeş kuruluşumuz Merkez Pazarlama’ya destek vermeye karar verdik. Ak Gıda ve ekipleriyle birlikte çalışarak, soğuk zincir gerektirmeyen UHT sütü Atlas ağı üzerinden de dağıtmaya başladık. Merkez Pazarlama yaklaşık 2.000 ton seviyelerindeyken Atlas olarak ilk ayda 5.000 tona, altıncı ayda 8.000 tona ulaştık.
Buradaki başarı yalnızca “daha çok süt satmak” değildi. Ürünü daha fazla satış noktasına götürdüğünüzde tüketici ürünü görmeye, denemeye ve tekrar satın almaya başlar. Dağıtımın ekonomisi iyileştiğinde üretici de daha verimli çalışır. Reklam yapabilmek için önce ürünü rafta bulundurmanız gerekir. Aksi halde tüketicide talep yaratıp onu rakibin rafına gönderebilirsiniz.
Fakat bu hikâyenin benim için ikinci bir dersi daha var. Bir gün fabrika sahasında öğle saatlerinde geri dönen bir dağıtım aracı gördüm. Arıza olup olmadığını sordum. Meğer araç sütünü bitirmiş, ek siparişler geldiği için depoya yeniden süt almaya dönmüş. İlk bakışta müthiş bir başarı hikâyesiydi. Fakat benim aklıma başka bir soru geldi: Bizim ana işimiz bisküvi ve çikolataydı; satış örgütümüzün dikkati giderek süte kayıyordu.
Bir sonraki icra toplantısında konuyu gündeme aldım ve yakın zamanda süt satışını Atlas’tan çıkaracağımızı söyledim. 8.000 tonluk bir satışı geri çevirmek kolay değildi. Ancak büyümenin temel şartlarından biri de odaklanmadır. Satış noktalarını Merkez Pazarlama’ya devrettik; onlar da zaman içinde güçlendi. Ben ilerleyen dönemde Merkez Pazarlama’nın da genel müdürlüğünü yaptım. O süreçte sütün, Merkez Pazarlama’nın büyümesini ve dağıtım gücünü geliştirmesini destekleyen önemli kategorilerden biri olduğunu yakından gördüm. Atlas ise kendi ana işine yeniden konsantre oldu.
Bu örnek Place’in yalnızca “ürünü her yere koymak” olmadığını gösteriyor. Doğru ürünün doğru kanalda, doğru maliyetle, doğru satış örgütüyle ve şirketin stratejik odağını bozmadan bulunmasını sağlamaktır.
Bir dönem Yıldız Holding çatısı altında sekiz ayrı dağıtım örgütü vardı. Piyasanın değişmesi ve maliyetlerin artmasıyla 2010 yılında bu yapılar konsolide edildi. Bakkalların esprili ama çok doğru bir şikâyeti vardı: “Haftada yedi gün var, sizde sekiz satıcı var.” Dağıtımın gücü kadar verimliliği de önemlidir.
İyi ürün rafta yoksa tüketici açısından yoktur. Dağıtım, pazarlamanın görünmeyen ama çoğu zaman en güçlü iletişim kanalıdır.
Promotion: Para harcamak değil, bütün sistemi harekete geçirmek
Dördüncü P olan Promotion, yani tutundurma ve iletişim, pazarlamanın en görünür tarafıdır. Bu nedenle bazen pazarlamanın tamamıymış gibi algılanır. Oysa doğru kullanıldığında Promotion’ın gücü, diğer üç P’nin üzerine inşa edilmesinden gelir.
Cafe Crown hikâyesi bunun benim kariyerimdeki en canlı örneklerinden biridir.
Bir dönem Yıldız Holding çatısı altında Cafe Crown adında bir kahve markamız vardı; hatta perakende noktaları da açılmıştı. 2005 yılında Ülker Grup Başkanı olduğumda satış örgütleri de bana bağlanmıştı. Cafe Crown’u dışarıda ürettiriyorduk. Üretici vaat edilen satış tonajlarının gerçekleşmemesinden şikâyetçiydi. Satış örgütü ise planlamadan, ürün bulamamaktan ve ürünün rafta yeterince hareket etmemesinden yakınıyordu. Bir taraf “dağıtılmıyor” diyor, diğer taraf “planlama ve promosyon desteği yetersiz” diyordu.
Pazarın açık ara lideri Nestlé idi. Üçü bir arada kahve kategorisi Türkiye’de henüz bugünkü büyüklüğüne ulaşmamıştı. Cafe Crown ile başlayan rekabetin zamanla Türkiye’de hazır kahve tüketimini ve aromalı kahveleri büyüttüğünü düşünüyorum. Fındıklı çeşit özellikle çok sevildi; karamel ve vanilya gibi çeşitler onu izledi.
Önce satış, üretim ve pazarlama arasındaki gerilimi çözmemiz gerekiyordu. Mesai sonunda bir kebap buluşması yaptık. İnsanların rahatça konuşmasını sağladık ve basit bir soru sordum: Ülker’in dağıtım gücünü esas alırsak ve nokta başına makul bir satış hedefi koyarsak yıllık tonajımız ne olabilir?
Hesap yaklaşık 10.000 tonu gösterdi. Oysa bütçede 1.200 ton vardı; ilk altı ayda ise yalnızca yaklaşık 200 ton satılmıştı. Normal gidişle yılı 400 ton civarında kapatacaktık.
İstatistiği ve matematiği kullanarak hedefimizi 10.000 ton olarak belirledik. Bu hacimde oluşacak ekonomik değeri hesapladık ve bunun yaklaşık yüzde 10’unu üreticiyle mutabık kalarak pazarlama ve ticari pazarlama faaliyetlerine ayırmaya karar verdik. Satış, satış promosyonu, ticari pazarlama, pazarlama ve üretim aynı projenin ortağı oldu. Yaklaşık 12 yönetici ekipleriyle birlikte tek bir proje takımı gibi çalışmaya başladı.
2005’teki relansman böyle başladı. İlk adım, Türkiye genelinde günlük satış noktası ziyareti yapan yaklaşık 2.500 dağıtım elemanına satış genel müdüründen doğrudan sesli mesaj göndermek oldu. O gün için oldukça yeni bir yöntemdi. Aynı zamanda 30 gün boyunca call center tarafından her gün aranacakları ve günlük satış rakamlarının alınacağı söylendi. Böylece hedef yalnızca üst yönetimin sunumunda kalmadı; sahadaki herkesin günlük gündemine girdi.
Ürüne güvenimiz vardı. Tüketici testleri yapılmıştı ve Cafe Crown’un farklı aromaları beğeniliyordu. Şimdi mesele ürünü tüketicinin eline vermekti.
Pazarlama ekibi burada klasik medya iletişiminin yanında gerilla pazarlama tekniklerinden de yararlandı. Sıcak su üniteleri bulunan karavanlar tasarladık. İstanbul’un büyük meydanlarında, vapur iskelelerinde ve yoğun geçiş noktalarında yarım porsiyon kahve tadımları yaptık. Ay içinde yaklaşık 3 milyon kişiye Cafe Crown tattırdık. Üniversite yurtlarına ve kantinlerine girdik. Öğrencilerin oda kapılarına ürün örnekleri ve tanıtım materyalleri bırakıldı. Cafe Crown, özellikle sınav ve çalışma gecelerinde gençlerin hayatına doğal bir kullanım anından girdi.
Bakkal tezgâhları için özel standlar yaptık, ekstra teşhir alanları aldık, çekilişler ve tüketici kampanyaları düzenledik. Büyük zincirler için multipack’ler hazırladık. Bazı paketlere kupa ekleyerek tüketimi destekledik. Plasyerler arasında yarışmalar yaptık; en çok satanları ödüllendirdik. Fakat belki de en önemlisi, 2.500 satış elemanının her gün tek tek bakkalları ikna ederek ürünü raflara yerleştirmesiydi.
Televizyon kampanyası, radyo jingle’ları, outdoor uygulamalar ve vapur mecraları da devreye girdi. Yani 360 derece pazarlamanın hemen her aracını kullandık. Fakat bu kampanyayı başarılı yapan yalnızca medya bütçesi değildi. Üretim, satış, dağıtım, saha disiplini, tadım, ticari pazarlama ve iletişim aynı hedefe bağlanmıştı.
10.000 ton hedefini bir yılda tam yakalayamadık; yaklaşık 9.600 tona ulaştık. Başlangıç noktasına baktığınızda bu olağanüstü bir sıçramaydı. Sadece mevcut pazardan pay almadık; üçü bir arada kahve pazarını oluşturduk, büyüttük ve Nestlé’yi de harekete geçirdik. Üstelik Cafe Crown’la Nestlé’nin önüne geçerek kategoride liderliği aldık. Bunun önemli nedenlerinden biri konumlandırmaydı. Biz Cafe Crown’u doğrudan bir kahve markası olarak konumlandırırken, Nestlé o dönemde üçü bir arada ürünlerinde Nescafé markasının gücünü bugünkü kadar öne çıkarmıyordu. Bana göre bu onlar açısından önemli bir zafiyetti. Cafe Crown’un bu başarıyla dünya ölçeğinde çok güçlü bir rakibi kendi kategorisinde geride bırakması, uluslararası ölçekte de dikkat çeken nadir başarılardan biri oldu. Biz üçü bir aradayı yalnızca pratik bir karışım olarak değil, başlı başına bir kahve deneyimi olarak ele aldık ve bütün pazarlamayı bunun üzerine kurduk. Yıllar içinde Nestlé de bu gelişimi gördü ve üçü bir arada ürünlerini Nescafé markası altında çok daha belirgin biçimde konumlandırdı. Böylece kategori daha da güçlendi; üçü bir aradaların dünyası büyüdü ve Türkiye zamanla önemli kahve tüketim pazarlarından biri haline geldi.
Cafe Crown bana Promotion’ın gerçek anlamını öğreten örneklerden biridir. Promotion yalnızca televizyona reklam vermek değildir. Satış örgüsünü motive etmek, ürünü tattırmak, doğru teşhir alanını yaratmak, kanal için uygun paket geliştirmek, saha verisini günlük takip etmek, üretimi hedefe hazırlamak ve bütün organizasyonu aynı tüketici hedefinde buluşturmaktır.
Reklam burada işe yaradı; çünkü arkasında ürün, dağıtım ve organizasyon vardı. İletişim gerçeği icat etmedi, var olan güçlü teklifi büyüttü.
Sıfır bütçe pazarlama: Bizim Mutfak Bakliyat
Dört P’nin birlikte nasıl çalıştığını ve bazen iletişim bütçesinden daha önemli olduğunu gösteren bir başka hikâye Bizim Mutfak bakliyatlarıdır.
Yıldız Holding çatısı altında gıdanın pek çok kategorisinde faaliyet gösterdiğimiz bir dönemde, farklı bir ortaklık yapısıyla bakliyat işine girmeyi düşündük. Aklımda geçmişten Gökbayrak markası vardı. Çok kaliteli pirinci ve bakliyatlarıyla bilinen, neredeyse hiç iletişim yapmayan bir markaydı. Dağıtımı sınırlıydı; her yerde bulunmazdı ama tüketici arar, bulur ve alırdı. Ürünün kendisi talep yaratıyordu.
Bu bize ilham verdi. Eğer Bizim Mutfak markasıyla bakliyata gireceksek, sıradan bir ürün çıkarmanın anlamı olmadığını düşündük. Önce ürün standartlarını belirledik. Pirinçte, mercimekte, fasulyede ve diğer bakliyat kategorilerinde piyasa ortalamasının üzerinde spesifikasyonlar koyduk. Bunun satın alma maliyetimize yaklaşık yüzde 10 civarında ilave yükü oldu.
Kalite konusunda taviz vermedik. Bir pirinç tedarikçisinin ilk beş kamyonunu laboratuvar sonuçları istediğimiz standardı karşılamadığı için reddettik. Altıncı sevkiyatta aradığımız kalite geldi. Sonrasında da her partiyi dikkatle kontrol ettik. Bir yıl Türkiye’de barbunya kalitesinde sıkıntı yaşandı. Alternatif ürünleri denedik; tat ve lezzeti yeterli bulmadığımız için o yıl barbunya paketlememeyi tercih ettik.
Daha kaliteli malı pahalıya aldığınızda doğal olarak satış fiyatınız da piyasanın üzerinde kalıyor. Distribütörlerden biri, kendisi de çeltik üreticisi olduğu için, fiyatı görünce çok sert itiraz etti: “Bu fiyattan pirinç mi olur, bu fiyattan pirinç satılır mı? Ben bunu depodan çıkarmam.”
Kendisini yakından tanıdığım için telefon ettim ve tek bir ricada bulundum: “Bu akşam bu pirinçten bir paket götürün, evde pilav yaptırın; yarın tekrar konuşalım.”
Ertesi gün beni aradı. Söylediği cümleyi hâlâ hatırlıyorum: “Ben böyle pirinci kendim yetiştiremiyorum. Harika pilav oldu. Şimdi götürüp marketlere tek tek anlatacağım, ikna edeceğim ve rafa koyduracağım.”
İşte bazen pazarlama budur. Ürün o kadar belirgin bir değer yaratır ki satışçı önce kendisi ikna olur; sonra müşteriyi ikna eder.
Bizim Mutfak bakliyatları neredeyse hiç tüketici iletişimi yapmadan, ürün kalitesi ve dağıtım gücüyle raflarda yerini aldı. Ambalajın pencereli olması da ürünün kendisini göstermesine yardımcı oluyordu. Fiyatın yüksekliği bile bazı tüketicilerde merak yarattı; deneyenlerin önemli bir bölümü kalite farkını gördü.
Burada özellikle bilinçli bir tercih yaptık: işi çok büyütmeyi hedeflemedik. Orta ölçekte, kontrollü ve kârlı kalmanın bu iş modeli için daha doğru olduğuna inanıyordum. Çünkü her işin başarı ölçüsü pazar liderliği değildir. Bazen doğru müşteri kitlesinde, doğru marjla, sağlıklı ve sürdürülebilir bir iş yaratmak daha değerlidir.
İki yıl sonra işi devrettim. Sonraki ekip, işin kârlı ama küçük olduğunu gördü ve büyütmek istedi. Rakiplere göre pazar payımızın düşük kalmasını problem olarak değerlendirdiler. Daha büyük tonajlara ulaşmadan iletişim yapılamayacağını düşündüler. Yüksek fiyatı aşağı çekebilmek için ürün kalitesini bir miktar standartlaştırdılar.
Böylece ürünün en güçlü göreceli avantajı zayıflamaya başladı. Büyük rakiplerle doğrudan fiyat rekabetine girildi. Rakipler de karşılık verdi; kampanyalar ve fiyat indirimleri yoğunlaştı. Sonuçta küçük ama güzel ve kârlı bir iş, büyüme arzusuyla zarar eden bir işe dönüştü ve kategoriden çıktık.
Eski deyimle Dimyat’a pirince giderken evdeki bulgurdan olduk; bizim hikâyemizde ise neredeyse evdeki güzel pirinçten olduk.
Bu örnek “sıfır bütçe pazarlama” kavramının benim için neden yalnızca reklamsız pazarlama anlamına gelmediğini anlatıyor. Bizim Mutfak’ta ürün kalitesi Product’tı; yüksek ama anlamlı fiyat Price’tı; güçlü dağıtım Place’ti; ürünü deneyen satışçının ve tüketicinin tavsiyesi ise Promotion’ın en doğal biçimiydi. Dört unsur birbirini desteklediği sürece iletişim bütçesine ihtiyaç sınırlı kaldı. Denge bozulduğunda ise daha fazla hacim ve daha fazla kampanya işi daha iyi hale getirmedi.
Ürünün kendisinin pazarlama olduğu başka örnekler
Aynı ilkeyi farklı iş modellerinde de görürüz. Ülker’in ilk yıllarında en büyük mesele reklam değil, İstanbul’da üretilen bisküvinin Anadolu’nun dört bir yanındaki bakkala nasıl ulaştırılacağıydı. Perakendeciden doğrudan sipariş almak ve ürünü nakliye farkını tüketiciye yüklemeden fabrika fiyatına ulaştırmak, o dönemin en güçlü pazarlama kararlarından biriydi. İletişimi yapan reklamdan önce dağıtımın kendisiydi: ürünün bulunabilirliği, tadı ve erişilebilir fiyatı.
BİM’in büyümesinde de benzer bir mimari vardır. Gösterişsiz mağaza, sınırlı ürün çeşidi, sıkı maliyet disiplini ve düşük fiyat vaadi birbirinden bağımsız kararlar değildir. İş modelinin kendisi pazarlama mesajıdır. Tüketici mağazaya girdiğinde markanın ne vaat ettiğini uzun bir reklama ihtiyaç duymadan anlar.
Getir’in ilk dönemindeki güçlü fikir de bir reklam sloganından önce operasyonel bir vaatti: siparişi çok kısa sürede teslim etmek. Mahallelere yayılmış küçük depo ağı bu vaadi mümkün kıldı. Marka adı bile ürün deneyimini anlatıyordu. İnsanların birbirine anlattığı şey kampanyadan önce gerçekten hızlı gelen siparişti.
Zara’nın gücü yalnızca moda reklamlarında değil, tasarımı hızla mağazaya taşıyan tedarik zincirinde ve sık yenilenen koleksiyonlarındadır. Dropbox’ın erken dönem referans sistemi ise kullanıcıya arkadaşını davet ettiğinde ek depolama vererek dağıtımı ürünün içine yerleştirdi. Kullanıcı ürünü kullandıkça yeni kullanıcı getiriyordu.
Bu örneklerin ortak noktası reklamsız olmaları değildir. Hepsi zaman içinde iletişime yatırım yapmıştır. Ortak nokta, iletişimden önce kurulmuş güçlü bir pazarlama mekanizmasına sahip olmalarıdır. Reklam doğruyu büyütmüştür; doğruyu yaratmamıştır.
Pazarlamanın en yakın çalışma arkadaşı: inovasyon
Pazarlama tüketicinin ihtiyacını görür; inovasyon bu ihtiyacı çözer; satış ise çözümü pazara taşır. Bu nedenle pazarlama ile inovasyonun birbirinden kopuk çalışması bana her zaman büyük bir kayıp gibi gelmiştir.
İnovasyon her zaman patent, yeni teknoloji veya dünyada ilk kez yapılan bir buluş değildir. Bazen daha iyi bir tat formülüdür; Çokokrem’de yaptığımız gibi. Bazen daha kolay açılan ambalaj, tek kişilik porsiyon, daha uzun raf ömrü veya daha küçük bir paketle erişilebilir fiyat noktası yaratmaktır. Bazen de Getir örneğinde olduğu gibi ürünün müşteriye ulaşma biçimini değiştirmektir.
İnovasyonu ürün, ambalaj, kullanım, erişilebilirlik ve iş modeli olmak üzere birkaç alanda düşünmek mümkündür. Pazarlama açısından kritik soru şudur: Bu yenilik tüketicinin hayatında gerçek bir fark yaratıyor mu? Eğer yaratıyorsa zaten anlatılacak güçlü bir hikâye vardır. Yaratmıyorsa yeniliğin kendisi ne kadar teknolojik görünürse görünsün, pazarlama açısından değeri sınırlı kalabilir.
Fire Phone örneği burada da öğreticidir. Teknolojik olarak dikkat çekici özellikler vardı; fakat yeniliğin tüketici için günlük hayatta yarattığı fayda, mevcut telefonunu değiştirecek kadar güçlü algılanmadı. İnovasyonun değeri teknik zorluğuyla değil, tüketiciye yarattığı göreceli avantajla ölçülmelidir.
Pazarlama yalnızca pazarlamacıların işi değildir
Sıfır bütçe pazarlama aynı zamanda bir organizasyon felsefesidir. Çünkü tüketicinin yaşadığı sorun bazen üründen, bazen ambalajdan, bazen fiyattan, bazen raftaki bulunurluktan, bazen teslimattan, bazen de satış sonrası deneyimden kaynaklanır. Bunların hiçbirini pazarlama departmanı tek başına çözemez.
Çokokrem’de ürün müdürlüğü ile üretimin birlikte çalışması gerekiyordu. Cafe Crown’da üretim, satış, ticari pazarlama, saha ve iletişim aynı hedefe bağlanmadan 360 derece kampanya kurulamazdı. İçim Süt’te ürün kadar dağıtım örgütünün kapasitesi belirleyiciydi. Bizim Mutfak’ta satın alma spesifikasyonundan laboratuvar kontrolüne, distribütörün ürünü tatmasına kadar bütün zincir pazarlamanın parçasıydı.
Bu yüzden pazarlama organizasyonunun merkezinde küçük, görev odaklı ve çapraz fonksiyonlu ekiplerin olması gerektiğine inanıyorum. Pazarlama tüketiciyi dinler; inovasyon çözümü geliştirir; üretim ve operasyon çözümü mümkün kılar; finans ekonomisini kurar; satış sahada test eder; dağıtım ürünü ulaştırır; tüketici yeniden geri bildirim verir. Sistem böyle çalıştığında pazarlama bir departmanın faaliyeti olmaktan çıkar, şirketin çalışma biçimine dönüşür.
Kalabalık departmanlar çok sayıda sunum hazırlayabilir. Fakat pazarlamanın gerçek testi sahadadır: ürün daha çok tercih ediliyor mu, tekrar satın alınıyor mu, doğru fiyatla kâr ediyor mu, bulunabiliyor mu ve tüketici deneyimini başkasına anlatıyor mu?
Sıfır bütçe pazarlamanın yedi sorusu
Bir şirket iletişim bütçesini artırmadan önce kendisine şu yedi soruyu sormalıdır:
- Tüketicinin hangi gerçek sorununu çözüyorum?
- Rakibime göre neden tercih edilmeliyim?
- Bu fark tüketici için gerçekten önemli mi?
- Fiyatım sunduğum farkı doğru biçimde anlatıyor mu?
- Ürünüm tüketicinin ihtiyaç duyduğu yerde bulunuyor mu?
- Deneyim başkasına anlatılacak kadar iyi mi?
- Reklamı tamamen kesseydim, satışın devam etmesini sağlayacak ne kalırdı?
Son soru özellikle önemlidir. Reklam kesildiğinde geriye güçlü bir ürün, doğru fiyat, yaygın bulunurluk, sadık müşteri, tavsiye edilen bir deneyim ve açık bir tercih sebebi kalıyorsa pazarlamanın temelleri sağlamdır. Geriye hiçbir şey kalmıyorsa şirketin sahip olduğu şey güçlü bir pazarlama sistemi değil, sürekli medya yatırımıyla ayakta tutulan geçici bir taleptir.
Reklama karşı değilim; reklama muhtaç pazarlamaya karşıyım
Bütün bu örneklerden reklamın gereksiz olduğu sonucu çıkarılmamalı. Cafe Crown’da iletişimin gücünü bizzat gördük. Çokokrem’de doğru ürünü yarattıktan sonra 360 derece kampanya liderliğe giden yolu hızlandırdı. Reklam farkındalık yaratır, yeni tüketiciye ulaşır, zihinsel erişilebilirliği artırır ve güçlü bir değer önerisini büyütür.
Sorun reklam yapmak değildir. Sorun, reklamı kötü kurulmuş pazarlamanın koltuk değneği haline getirmektir.
Product, Price ve Place yanlışsa Promotion tek başına mucize yaratamaz. Crystal Pepsi’de büyük merak kalıcı tercihe dönüşmedi. Fire Phone’da güçlü marka ve lansman, tüketici için yeterince güçlü bir geçiş nedeni yaratamadı. Tansaş’taki deterjan savaşlarında promosyon hacmi artırırken kategorinin değerini aşındırdı. Bizim Mutfak’ta ise ürün kalitesi ve kârlılık üzerine kurulmuş denge bozulduğunda daha fazla hacim arayışı işi güçlendirmek yerine zayıflattı.
İletişim, ürünün içinde zaten var olan gerçeği büyütmelidir; ürünün içinde bulunmayan bir gerçeği icat etmeye çalışmamalıdır.
Yarının sıfır bütçe pazarlaması
Bahsi geçen örnekler geçmişten geliyor olabilir. Çokokrem, Tansaş, İçim Süt, Cafe Crown ya da Bizim Mutfak… İlk bakışta bunlar dijital çağdan uzak, “eski usul” pazarlama hikâyeleri gibi görünebilir. Oysa ben tam tersini düşünüyorum. Aradan geçen yıllar, pazarlamanın temel prensiplerini değiştirmedi; onları uygulama biçimimizi değiştirdi.
Bugün yapay zekâ sayesinde birkaç dakika içinde reklam filmi hazırlayabiliyor, binlerce farklı reklam metni yazabiliyor, kişiye özel kampanyalar tasarlayabiliyor ve dünyanın her yerine tek tuşla ulaşabiliyoruz. İletişim üretmenin maliyeti tarihte hiç olmadığı kadar düştü. Bir anlamda reklam yapmak demokratikleşti; büyük bütçelerin sağladığı birçok avantaj artık küçük girişimlerin de erişebileceği hâle geldi.
Fakat tam da bu nedenle pazarlamanın özü yeniden önem kazandı. Çünkü herkes benzer içerikleri üretebiliyorsa, asıl farkı içerik değil; ürün, deneyim ve tüketiciye sunulan gerçek değer yaratacaktır.
Bugün Silikon Vadisi’nde sıkça konuşulan Product-Led Growth yaklaşımı da aslında bana yabancı gelmiyor. İsmi yeni olabilir ama fikri tanıdık: Ürünün kendisi pazarlamayı yapmalıdır. İnsanlar reklamı gördükleri için değil, ürünü kullandıktan sonra başkalarına tavsiye ettikleri için büyüyen markalar yaratabilmek…
Bunun başarılı örneklerini bugün dünyanın birçok şirketinde görüyoruz. Notion kullanıcılarının hazırladığı şablonlarla büyüyor. Figma dosyalar paylaşıldıkça yeni kullanıcı kazanıyor. Canva tasarlanan her sunumla görünürlüğünü artırıyor. ChatGPT ise neredeyse hiç klasik tüketici reklamı yapmadan, insanların birbirine anlattığı deneyim sayesinde tarihin en hızlı büyüyen dijital ürünlerinden biri hâline geldi.
Dikkat edilirse bunların ortak noktası yalnızca dijital olmaları değil. Ortak noktaları, pazarlamayı reklama bırakmamalarıdır. Ürünün kendisi konuşuyor, deneyim kendini anlatıyor, kullanıcı yeni kullanıcıyı getiriyor. Aslında bu, yıllar önce anlatmaya çalıştığım düşüncenin dijital çağdaki yeni yorumundan başka bir şey değil.
Belki de artık “sıfır bütçe pazarlama” kavramını yeniden tanımlamanın zamanı geldi. Eskiden aklımıza televizyon reklamı vermemek gelirdi; bugün ise yapay zekâyı doğru kullanarak daha akıllı çalışmak, veriyi daha iyi okumak, ürünü sürekli geliştirmek ve insanların paylaşmak isteyeceği deneyimler tasarlamak geliyor.
Sanıyorum bir sonraki yazıda konuşmamız gereken konu tam da bu olacak: Yapay zekâ çağında sıfır bütçe pazarlama.
Son söz: Cebinize davranmadan önce aklınıza davranın
Kırk yılı aşkın iş hayatımda pazarlama konusunda bana en çok şey öğreten örneklerin çoğu, büyük reklam kampanyalarından önce verilen kararlardı. Çokokrem’de tüketiciyi dinleyip ürünü değiştirmek; Tansaş’ta fiyat savaşlarının bir kategoriyi nasıl aşındırabildiğini görmek; İçim Süt’te dağıtımın ürün kadar önemli olduğunu yaşamak; Cafe Crown’da bütün organizasyonu tek hedef etrafında buluşturmak; Bizim Mutfak’ta ise kaliteli, kârlı ve sağlıklı bir işin sırf büyümek uğruna nasıl dengesini kaybedebildiğine tanık olmak…
Bütün bu deneyimler bana aynı gerçeği öğretti: Pazarlama, yalnızca iletişim değildir. Tüketiciyi anlamak, gerekiyorsa ürünü geliştirmek, doğru fiyat mimarisini kurmak, doğru dağıtımı sağlamak, rakibe göre anlamlı bir üstünlük oluşturmak ve bütün organizasyonu bu değer önerisinin etrafında hizalamaktır.
Ticarette esas olan yalnızca çok satmak değil; kârlı, sürdürülebilir ve kalıcı değer yaratmaktır. Çok harcamak, çok reklam yapmak veya çok kampanya düzenlemek tek başına başarı getirmez. Ürününüz kötüyse reklam işe yaramaz. Fiyatınız yanlışsa promosyon sizi kurtaramaz. Ürününüz rafta yoksa bilinirlik satışa dönüşmez. Tüketiciye gerçek bir tercih sebebi sunmuyorsanız, sloganınız ne kadar yaratıcı olursa olsun etkisi geçici kalır.
Bu yüzden bana göre sıfır bütçe pazarlama, reklamsız pazarlama değildir. Reklama daha az ihtiyaç duyacak kadar güçlü bir ürün, doğru bir değer önerisi ve unutulmayacak bir tüketici deneyimi inşa edebilmektir.
İyi ürün kendi pazarlamasını yapar. Memnun kalan tüketici anlatır. Satışçı daha büyük bir inançla satar. Perakendeci rafta daha fazla yer vermek ister. Marka güven kazanır. Reklam bütçesi azalırken pazarlamanın etkisi büyür.
Belki de sıfır bütçe pazarlamanın gerçek tanımı budur:
En iyi pazarlama, en az pazarlamaya ihtiyaç duyan üründür.
Ve bu yüzden ilk kural hâlâ değişmedi:
Cebinize davranmadan önce aklınıza davranın.